焦灼的期盼中，消费市场终于迎来了积极复苏，而在复苏的背后，是被改变消费行为和消费观念的消费者。

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“今天很多零售企业在想，能不能回到消费高速增长的时代，事实上这是很难的，我们都将面对一个存量的市场。”有赞联合创始人、有赞新零售业务负责人崔玉松在近期的峰会上表示。如何在存量市场获得更好的增长，是零售企业面临的新课题。

零售行业的数字化已经开展数年，但对于连锁零售企业，数字化中仍然还有可以深挖的点。过去不少连锁零售企业的数字化走的是自上而下，从总部到各地门店的数字化路径，但改革方案具体落地到线下门店时往往会出现各种困难，导致事倍功半。

“零售正在发生剧变，然而导购作为商家最直接跟消费者沟通的岗位这一点不会变，导购决定了消费者在接收到产品信息后是否产生购买预期，是否有好的购物体验，以及对品牌是否满意。”有赞新零售客户成功总监Rita在接受《中国经营报》记者采访时指出，在如今以消费者为中心构建新零售过程中，导购是最重要的杠杆角色。

围绕导购的四个破局经验

女装品牌朗姿在国内300家线下终端女装店铺，一线的门店导购超过700人。据朗姿新零售负责人张建军介绍，早在2018年，朗姿就开启了新零售的布局，并且经历了“线上化”“数字化”和“生态化”的三个阶段。

“高客单价的女装消费群体比较看中服务和体验，数字化的工具很难替代人与人的沟通。高客单的女装获客成本较高，所以我们比较看重复购率，导购和数字化营销工具相比，可以更有情感的和顾客产生链接，在朗姿的数字化转型中导购是不可或缺的一环。”张建军对记者表示。

然而，导购作为新零售转型的重要支点，类似朗姿的很多连锁门店零售企业在数字化转型过程中却都遭遇了不少类似的挑战。

一方面是人效上，过去门店导购仅在到店时间提供服务，服务时间短，卖货也全凭个人经验，这样粗放式的经营难以做出业绩，也让导购收入低、离职率高；另一方面是一旦导购流失，随之带走的是他手头上的客户，导致客户画像标签不清晰。而总部对于这样的局面也缺少改变的方法，因为在以往只有结果管理、没有过程管理，激励手段少，管理者不清楚效果，导购也缺乏积极性。

在过去几年和有赞合作探索新零售的过程中，朗姿总结出一套从组织赋能、工具赋能、素材赋能、渠道赋能四个方面来破局的实践经验：

组织赋能方面，首先是组织架构的不断调整和迭代。在新零售探索的早期，朗姿将业务团队放在市场部来做孵化，日常的运营和营销由市场部主导，能够快速和CRM部门、活动部门就会员拉新等指标达成一致，快速下发给所有的导购，活动效果也可以被快速追踪。而随着渠道和业务场景的增多，新零售部门被独立拆分出来，每个渠道有独立完整的运营团队，有单独的预算支持，独立考核。

如今朗姿新零售业务采用的是双前台私域模式：在线上有企业微信、社群、有赞小程序商城、视频号来让顾客去体验产品、体验品牌的风格，同时导购可以利用商城+O2O的能力，执行所有的营销任务、查看营销收益，及时在微信生态里快速收到反馈效果。

工具赋能方面，朗姿通过有赞新零售提供的工具，让导购不仅能看到客户信息、标签，对历史订单、会员等级、加购数据也一目了然，并且系统还能自动判断客户购买意向，辅助导购精准推荐商品，带来高转化。

素材赋能方面，在有赞新零售的助力下，朗姿已经形成了成熟的体系：通过有赞导购工作台提供的多种素材能力，朗姿可以实现多渠道展示多种实穿效果，提升单品快速动销和转化。

渠道赋能上，朗姿选择“一盘棋”策略、all in腾讯生态，在视频号、小程序、公众号、微信社群全面布局，让门店和导购可以构建自己的私域，同时多个渠道联动提升运营效率，为货提效，为场赋能，激活私域价值最大化，挖掘用户价值增长的有效路径。

在张建军看来，这其中最关键的在于从“渠道思维”转化为“客户运营思维”，提升用户的生命价值周期，围绕门店和客户服务，以在店和离店的思维进行有效运营。

在一线门店的导购管理上，朗姿还强调终端的“狼性”，“和大快消相比，朗姿导购对于用户的渴望程度更高一点，在成交上会给导购匹配相应的奖励、展示、竞争机制，让所有导购会有较高的成就感和荣誉感。”张建军说道。

总部和导购双视角提升门店业绩

在零售企业数字化过程中，视角的不同对于结果的影响也非常大。从自上而下的总部视角来看，看到的是在数据和信息的流转中不断改善对应的工作流程；而从自下而上店长/导购视角来看，总部赋能对门店的最大价值是提升到店客户数量。

但总部制作再好的新零售改革方案，如果一线的导购“不能、不愿、不会”，终将如空中楼阁难以落地。

如何解决这一问题？有赞新零售给出的解决方案是：在总部和导购双视角下，改善以消费者体验为核心的门店业绩提升的业务流程。

Rita把这个方案总结为“123”模型。其中“1”指向总部的一把手工程，真正的一把手工程需要做到：一个共同目标、一个团队和一个流程。“2”和“3”导购是其中的主角：“2”指两个流程链路，第一个流程链路是导购与用户之间一对一的邀约链路，将用户留存在私域；第二个流程链路是信息链路，如总部发起的主题活动、新品上市、推广活动，导购的信息链路让这些信息可以高效触达留存在私域的用户。“3”是指关注三个指标就可以判断链路是否跑通，第一个指标是会员沉淀率，有多少比例的会员沉淀到企业微信里；第二个是导购任务执行率，这两个指标可以验证一线员工有没有认可总部的策略；第三个指标是复购率，复购率的背后对应的指标是，忠诚客户数有没有增长。

从解决方案到具体的落地仍然需要关注导购的三个核心问题——能不能、愿不愿、会不会。

Rita介绍了某头部运动品牌的案例，该品牌在全国有100多家直营门店，在进行了新零售的尝试后，会员沉淀率只有10%。为此有赞新零售为其将新零售业务的定位明确为导购赋能，即“以用户运营为核心，为终端提供销售/营销/服务赋能，提高营销效率”，并设计了“搭建品牌私域流量池——数字化运营提升导购人效——赋能渠道实现规模扩张”三个阶段的规划。

围绕“能不能、愿不愿、会不会”三个核心问题，有赞新零售为该品牌构建了不同场景下的导购行动指南，并基于导购工作饱和度/能力，简化新零售业务工作内容；同时在导购的激励上，让客户归属明确到导购个人，线上线下业绩计入总目标达成，并且提供有赞客户成功经理专人协助培训，让导购能够快速上手；除此之外，基于有赞导购助手等工具，该品牌总部实现了任务的自动化触发，导购只需一键点击即可完成，而有赞导购助手提供的导购大赛等功能，还可以以赛代练，让导购的执行标准可以快速被复制。

这一套组合拳，让该运动品牌的会员沉淀率达到了80%，导购任务执行率超过95%。

朗姿在一些新的渠道上也在探索如何让导购能做且愿意做。例如，以前朗姿门店的导购对于直播比较抗拒。“在对导购进行一些直播SOP专业化培训之后，导购们掌握了更多的直播知识后能够更有技巧性的直播，另外，如今导购也能够更快地看到自己在直播上的收益，他们的直播热情也就更高了。”张建军说道。

直播浪潮之下，Kappa在2021年年底也从全国遴选了60名优秀导购进行直播培训。中国动向集团全渠道总监慕涛负责旗下运动品牌Kappa 的私域会员数字化增长与运营，在对导购进行培训时，曾这样鼓励导购进行门店自播：“门店自播只要有10个、20个人观看就算成功，如果播的过程中还能卖一单就是更好的成绩，只要一天有一个订单，一个月就有30单，你所在门店的店效就会因为直播提升2万元。”

慕涛还指出，在对一线导购培训时，要用最朴实的语言让导购产生同频认可感，不能讲互联网的语言、高深的逻辑语言或者英文简称。另外，利益分配到位，一线导购才愿意跟着干。

（文章来源：中国经营网）