蔚来之变 

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更深刻理解汽车产业变革

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出品： 电动星球News

作者：蟹老板本人、毓肥、鲤鱼

昨天，蔚来发布了二季度财报。

进入下半年，蔚来重新凝聚了「势」。这种势主要来源于数字，或者说得更详细点，是从 7 月交付突破两万之后，蔚来的「全新」，出现在更多话题里。

直到财报会议上，李斌亲口说出「要形成整体 3 万台销售能力」，这场蔚来自我革新的风暴，席卷了昨晚的舆论场。

但想把这种新说清楚，一份二季度财报是不够的。

「芒种不种，再种无用」，和农谚一样，二季度的蔚来做了一系列的调整，从产品迭代、组织架构、销售策略，再到用户关系的厘清、一线店面的布局等等。

蔚来的 Q2 不容易，Q2 的蔚来也很忙。

好消息是，7 月开始，蔚来以交付成绩兑现了它的「变」，昨晚更是交出了 5.5-5.7 万的「史上最强」交付指引，同比增长 74.0%-80.3%，月均交付目标接近 1.9 万台。

蔚来的「新」到底意味着什么？三季度开始，我们能看到销量之外，怎样的蔚来？

我们今天来聊聊承上启下的难度。

栉风沐雨

一个词很难概括蔚来的 Q2，但我们能总结蔚来 Q2 的态度，如标题所示。

1.或者可以换个通俗的说法：不做容易的事，要做正确的事。

蔚来的二季度当然不容易，简单从财报数据中，就可以大概看到蔚来为了求变，为了完整过渡产品平台，承受的压力。

顶住压力之后，蔚来「变」了什么？

首先是蔚来完成了 NT1.0 到 NT2.0 的完整迭代，这也是第一个基本且顺利完成一代到二代平台迭代和布局的造车新势力。

仅仅二季度，蔚来就开启了 EC7（4 月底）、2023 款 ET7（5 月中）、全新 ES6（5 月底）、ET5T（6 月中）、全新 ES8（6 月底）的交付。

平台迭代有多难？智能电动汽车高速进化的特性、保持核心参数的市场竞争力、一定程度上兼顾老用户，这三点蔚来要同时做到。

最终 NT2.0 在今年二季度顺利迭代，而开创了「30 万国产高端纯电 SUV」品类的 ES6，也用一份单月交付过万的成绩单，打开了三季度蔚来的新局面。

二季度蔚来的布局，不仅在产品，还在补能网络。

Q2 首批三代充换一体站正式上线（当季累计部署超过 210 座换电站)。而截止到 7 月份 Power Day，全国已经有 12 座城市「电区房」覆盖率超过了 80%。

当然，我们还必须记得，二季度的蔚来完成了一次精妙的「解耦」：免费换电权益与购车价解绑之后，消费者获得了 3 万元的自主选择权。

产品层面的顺利迭代、补能网络的加速扩张，以及产品定价的精妙设计，这些都是二季度蔚来在困难之下，依然坚持的「芒种」。

2.至于新的种子，则是蔚来相对隐形的「变」。

在《关键访谈 | 蔚来怎么做到单月交付破两万？》一文中，我们用六月之变来形容这样的「新种子」。

譬如，营销传播之变。

对内而言，它是蔚来的产品与换电服务的解耦，在外部来看，则是终身免费换电退出历史舞台，蔚来用「老人老办法，新人新办法」的策略丰富了自身的「造血机制」，也为用户提供了更多选择权。

再譬如，大家都能感受到的气质之变。

合肥蔚来车主周哥（化名）就说，蔚来的销售团队不像之前那么佛系了，「 之前是纯靠车主和产品力驱动，现在终于有点开始靠销售驱动了。」

除了上面提到的显性之变，更重要的是蔚来的组织之变。

Q1 财报的电话会议上，李斌就曾提及这一组织之变——「当前主要重点还是怎么样去有一个新的组织架构和营销策略，保证每一款车都能 touch 到目标用户。」

蔚来总部的张晨（化名）在受访时也印证了这一点。

他说，蔚来今年 Q2 的重点是「整个端到端的营销流程，营销体系」的打造——就是从洞察市场变化，到将市场变化转化为营销策略，再到通过组织分工和针对性营销打法，再到区域和效能落地执行。

当然，除了求变，蔚来的 Q2 仍然有几年如一日的「不变」，譬如 NIO Power 的长期部署、高端豪华纯电赛道的专注、用户企业定位的坚持等等。

蔚来的这些新播种子，以及变与未变的成效，在 Q2 财报中是还看不到明显的踪迹，要去 Q3 乃至 Q4 中去寻找。

蔚来的效能进化

59%，是李斌昨晚透露的数字——7 月，蔚来在中国成交价 30 万以上的高端电动汽车市场排名第一，市场份额达到 59%。

当月，蔚来交付首次破两万。

这一数字，让我们再度回忆起一个季度前的「蔚一万」：4 月上旬媒体沟通会上，李斌曾笑言：「后边要每个月 1 万，我跟力洪都要找工作去了。」

这句话成为了一个记忆点，在后续多个月中被反复提及，且衍生众多解读。

在 7 月的月销战报公布之前，舆论场对于蔚来销量的质疑情绪一直存在。

网络上的情绪不必太过追根究底，但我们希望聊聊蔚来怎么在季度之间，实现了体系的变化，并最终反哺到交付数。

1.变化首先来自销售体系。

昨晚电话会上有人提到，根据 Q3 的交付指引来看，八九月均交付会在 17269-18269 台之间，并没有延续破两万的势头。

李斌的解释是，7 月底蔚来有一个免费换电权益的调整。因而在 7 月，确实部分用户需求是被提前释放了的。

但即使这样， 8 月蔚来的试驾数和Leads（销售线索）数依然创了历史新高，「每个周末都能够在 1 万左右，有的时候可能超过 1 万」。

但从数字再深挖到销售能力方面，李斌认为蔚来此前的销售人员数量和销售能力，是落后于市场竞争对手的。

大概在六月份，他们意识到了这一问题。譬如，奔驰宝马等豪华品牌，销售人员的数量大体上是蔚来的 6-7 倍。

「销售人员不够的话，对蔚来的用户满意度、转换率等各方面影响都还很大，也无法满足我们同时销售 7-8 款车的销售需求。」

渠道下沉，成为李斌口中「紧迫」的任务。

因而，从 7 月份开始，蔚来开始全面提升自己的销售能力，内部的目标是「按照每个月 3 万台销售能力」去做人员和网点的扩展的。

李斌透露，当下的计划是在 9 月底能够完成销能建设，但之后还要培训，还要对销售网点做优化，因而 10 月份才能真正开始逐步显示出一些成果。

但我们已经能看到一些「势」。

譬如，8 月初@孙少军 报料称「蔚来一线销售月薪最高突破 10 万元」，以及「BBA 销售竞相入职蔚来」，爆出的截图显示「把奔驰体系的销售冠军全带走了」等消息。

这也印证了李斌昨晚所说的正在进行的销售能力建设：吸引更多优秀的销售人才加入。

销售端的热度来自产品力，但扩大销售能力的触点，才能让更多人了解 NT2.0，了解蔚来。从有口皆碑到主动出击，再到新造车与 BBA 之间的磁场逆转，这是蔚来销售端的主动求变。

昨晚李斌透露的目标，是从二季度以来，销售体系的进化，希望在 10 月份给蔚来带来一些「效能」。

2.这样的效能，是从两万到三万的进阶。

三万的意思，就是李斌原话中，「每月三万台销售能力」，没有缩水。

而三万销能的前提，是 NT2.0 的完整覆盖。

李斌说，到 9 月，蔚来 NT2.0 的 8 款产品就全部交付了。从高端市场的角度去看，这8款车将覆盖这一市场 80% 的用户需求。

加上基于二代平台的很多软件功能也还在逐步释放当中，未来几个月会有很多落地，进而推动整个蔚来产品线的竞争力，能为后续的增长带来好的基础。

他昨晚表示，5566 的总量，会在月销 1.5-2 万台之间，而 7778 能提供增量。

「我们对这一波产品，销量的提升，还是非常有信心的」，这是来自李斌的信心。

除了目标，李斌也给出了蔚来当下的解决路径。

譬如，蔚来三季度最重要的工作是组织架构的调整，「我们需要让每一款车从总部到区域，都有专门的团队将它卖好，这也会是我们的营销精细化执行的一个非常重要的工作」。

当然，实现三万销能需要时间。

李斌透露，蔚来增加销售人员、门店数量是从 7 月份开始的，「总的来说，我们认为（销售团队）要达到大概 5000 人左右，才可能达到和现在头部的、比我们销量高的一些同行的差不多的销能。」

但正如此前所言，除了数量要到位，能力也要到位，「我们希望在 9 月底能初步建立这样一个能力。」

永远求变

兵无常势，水无常形。

蔚来身处这个时代最前沿的行业，追逐着更新的技术趋势，同时也面临着极其激烈的竞争和论战。从销售、研发到产品、运营，蔚来的体系承压肉眼可见。

二季度蔚来的财报，则代表了这份压力达到顶点。

重压之下，蔚来依然在二季度完成了产品的顺利更替，加速了补能网络的迭代和扩张，并同时开启了可能是 2023 极为关键的销售能力建设。

这是依然还在行进中的「蔚来之变」，它会带来一个全新的蔚来。

最后留一个问题，你们觉得蔚来会以怎样的姿态，实现李斌提到的销售能力建设目标？

（完）